受访：孙奇杰

采访：钟刚

撰文与编辑：陈颖

在当下，无论是公立还是民营美术馆，都已经绕不过如何持续或如何生存的提问。作为一家位于深圳蛇口的代表性文化机构，海上世界文化艺术中心的经验告诉我们，艺术空间的可持续性，不仅仅是内容逻辑的问题，更是产业逻辑和商业逻辑的合力。

背靠招商蛇口，海上世界文化艺术中心在资源优势下的成功经验似乎不可复制。但实际上，自2017年开馆以来，它一直在复杂现实中调适着一条自负盈亏的运营模式。在打边炉与招商文化总经理孙奇杰的对话里，他谈到所面对的局面，并不是如何把一个美术馆办好这么简单，而是如何让一个文化综合体存活并且不断生长。这与中国当下文化机构所遭遇的真实夹缝并无二样：在经济环境趋紧、财政补贴收缩的背景下，文化机构如何自己养活自己，同时不丢失学术锋芒与公共价值？

孙奇杰提供了一种可实践的经验：因地制宜、深耕在地，同时保持开放与多元的态度。正如他所强调的，文化产业不能以三年回本的逻辑来衡量，而需要在长周期中观察其价值。文化生态也不是一蹴而就的，而是像农夫耕作农田一样，需要耐心和定力。因而，这段机构成长的实践，也映照出更为宏观的文化生态观察。

在他的讲述中，最引人注目的不仅是机构如何通过内容运营、租赁业态和基金会机制来实现收支平衡，更是这种模式背后所折射出的理念转向——文化内容不再是单一的消费对象，而是可以通过产业聚集、社群培育和空间营造，形成真正的城市价值。与传统的美术馆概念相比，海上世界文化艺术中心一开始就内置了一种“非典型”基因，一方面通过引入画廊、教育和餐饮业态形成稳定的现金流，另一方面坚持推动学术展览和文化活动，维持核心价值观的表达。在“挖窟窿—补窟窿”的循环中，试图在市场逻辑与学术逻辑之间找到一种动态平衡。

访谈中，孙奇杰多次提到“价值观”。在他看来，文化内容的本质是价值观，商业也要围绕价值观展开，机构才有自己的“精神属性”，才能真正形成“活水”。这一点让人意识到，文化和商业并非天然的对立面，而是可以在长期的互动中，逐渐形成互相支撑、共同成长的关系。文化带来人气，人气带动商业，商业又反过来反哺文化，这种循环不仅是机构得以存续的根基，也为当下机构如何在困境中寻求突破，提供了一种参考。在文化与商业的交汇处产生的当代文化的新范式，或许正孕育着未来的可能性。

以下为打边炉与孙奇杰的对谈整理，按照惯例，发表前经由受访人审校。

挖窟窿—补窟窿

ARTDBL：海上世界文化艺术中心最初的运营定位是如何设定的？完全自负盈亏的状态，是一开始就有的预设，还是随着发展不断调整的结果？

孙奇杰：一开始确实是有前置考虑运营模式的。本质上，我们是一个市场化公司，需要依靠自身经营实现收支平衡、自负盈亏，与市场上的所有企业遵循同样的游戏规则。总部给予了项目（海上世界文化艺术中心）充分的耐心，允许它逐步缩小经营缺口，直至实现平衡。我们也得到来自政府的资金支持，绝大部分是“事后型”的——项目先做出来，再去申请相应的政策资金支持。

除此之外，基金会也是一个重要的、推动财务平衡的结构性安排。我们与V&A展开合作时，研究过他们的资金来源，发现除了门票和周边产品之外，相当大的一部分来自基金会的募集，而基金会的资金又来自政府、企业和个人的捐赠。基于这样的认知，我们也花了很长的时间去筹建基金会，并最终成立了深圳市设计互联文化艺术基金会。

蛇口早在筹建艺术中心时就提出了一个前瞻性的模式：预留出一万多平方米的多功能商业空间，可以开餐厅、租给画廊，也可以灵活自用。这样既符合商业用地性质，又为项目带来稳定的现金流。最初开业时，租户类型还比较杂，有卖服装的、做教培的，几乎像一个商场。近几年，我们做了大量调整，逐步把租赁空间的调性和自营空间的调性统一起来。最终租赁空间大部分引入了画廊，艺术培训则只保留了四个门类（美术、音乐、舞蹈、戏剧）各一家头部机构；临街和临海的部分则配置咖啡、酒吧和餐饮，既满足配套功能，也保持整体气质。这种结构性的安排，我们把他概括为“创新型文化综合体”。

ARTDBL：这种安排对你们的运营策略产生了怎样的影响？

孙奇杰：我们很快发现，运营一个美术馆不仅仅是“内容逻辑”。内容逻辑强调的是策展思路、馆藏规划和学术主张，这是我们的起点。但在我们的“文化综合体”模式中，背后还有一条“产业逻辑”在起作用——艺术中心的空间所集聚的当代艺术上下游机构，反过来也丰富了内容生产。举个例子：艺术中心内现有8家画廊，每个画廊都会定期举办展览，去年全年超过80场的展览，画廊至少包办了其中一半。由此使得艺术中心展览的内容、频率和风格远远超过一个传统美术馆的丰富度，且节约了我们的运营成本、提高了收益。

随着产业上下游的逐步聚集，我们的角色早已超越了单纯的“收租者”，主动与他们保持互动，思考如何帮助他们成长，推动生态共荣——深圳艺术周的想法就是这么来的。我们和画廊沟通时发现，中小画廊独立发声很难、成本很高，很多好内容缺乏“被看见”的机会。通过深圳艺术周把大家联合起来，在每年3月香港巴塞尔期间集中发声，吸引藏家和公众的关注，推动深圳艺术生态成长，这是我们发起深圳艺术周的初心。

当产业逻辑和内容逻辑结合，人气自然起来了。2019年全年访客才30余万人次，2024年已经突破300万人次。人多了，新的问题随之而来：如何留住他们？如果只是看展或观演，观众往往结束就离开了，无法长期停留。于是我们开始增设社交属性——调整商业业态，开设咖啡厅、全时餐厅、酒吧，开发海边经济等。延长停留时长，既带来更多消费和收益，也为访客提供社交场景和情绪价值。这是商业逻辑的由来。

很多时候，内容逻辑和商业逻辑往往存在一种“跷跷板效应”，此消彼长。越强调学术性和引领性，票房越冷清；迎合大众得到一个好票房，但学术性可能会下降；如果完全放弃学术，就会沦为游乐场。实际上，每做一个学术性项目，基本财务上都会出现一个窟窿，需要通过商业手段来填补。于是，我们就在“挖窟窿—补窟窿”的循环中不断前进，形成一种螺旋式的发展路径。在这个过程中，机构的价值观、运营模式也慢慢沉淀下来了。

另外一种方法

ARTDBL：很多美术馆往往只是在展厅之外增加一些书店、文创商店或餐厅，但更多是临时性的，整体结构依然以展览为核心，美术馆因此很难应对持续的投入，也摆脱不了对外部资金的依赖，独立性也就受到限制，不得不去承接各种活动来“补血”，在经济环境趋紧时更加难以为继。但很多人还是会有疑问，像招商蛇口这样的大企业，为什么不直接全力投入做一个专业美术馆，而要让它自己去赚钱、养活自己？你们如何看待美术馆运营模式的可持续性？

孙奇杰：大部分传统美术馆的模式是，财政或者投资方出资，美术馆专心做内容。公立美术馆的资金主要依赖财政补贴，但这些年也在快速的调整。比如香港M+，其年报披露的成本覆盖率大约在45%左右，55%的缺口需要政府财政及其他资金补贴。但实际上，西九龙管理局是大片区的“资产运营”逻辑。当M+、香港故宫和演艺中心吸引人流，周边土地、住宅、公寓和酒店的价值自然上升；其次是持有物业的长期价值，比如商业、酒店、公寓的出租率和租金水平的稳步提高，以及庞大人流带来的文旅消费潜力。在美术馆层面，除了财政支持外，商业收入主要来自门票和周边销售。民营美术馆则多数依靠背后强大的财团支持，比如在日本和美国，很多民营美术馆就是由财团资助运转的。中国也有类似情况，本质上是创办者用自身资金扮演公立美术馆背后“政府”的角色。但这几年受各种因素影响，民营美术馆陷入困境的情况屡见不鲜。

蛇口用了另外一种方法。用结构性的安排，替代了硬性的资金补贴。通过对多空能商业面积的经营，产生额外收益，达到“软补贴”的目的，并在此过程中实现了商业模式的重构与团队能力的重建。我们主张“商业成功推动艺术繁荣”，艺术中心从不把盈利作为第一目标，但必须通过自我造血实现可持续发展，并把盈余的部分重复投入到内容和学术发展上。

我观察到，许多地方政府也正在参考类似的方式。当他们拿出一个空间时，往往不会给全额资金补贴，而是划出一定的多功能（商业）面积，让运营方通过经营来获得收益。如果说现金补贴是“硬补贴”，那么商业面积就是“软补贴”。软补贴几乎是现阶段所有人的首选。我们对团队的要求是，能把展览做好是“本分”，而能在这个文化综合体结构下活下来、把事情做好，才是真“本事”。

我今年特意去了日本代官山，试图理解槙文彦当年为什么要以这种方式设计海上世界文化艺术中心。我也拜访了他的事务所，我理解他的逻辑延续了代官山的集合模式，但进一步把代官山的街区创造性地放进了一栋建筑里。如果把海上世界文化艺术中心像六边形盒子一样摊平，你会发现它像一个园区，里面有美术馆，也有画廊、培训机构、餐饮和公共空间，既有内容、也形成了行业聚集。同时，它又像一个街区——300万的年游客量本身就是街区级别的人流。它还是一个社区——不是指物理空间，而是社群概念。我们的会员体系和社群所聚集的人群，是一群志趣相投、爱好相近的人，在生活、美和艺术上的感受高度相似，这个人群的气质是可以通过他们的面孔能被肉身感知的，这些人的聚集可以创造巨大的价值，反过来也正在塑造我们。

所以，我们一直对外强调，它不仅是一个馆，而是一个文化综合体——兼具街区、社区和园区的多重属性。当这三种属性能够有效结合，就能同时抵御多重风险。而如果只依赖单一属性，比如完全靠门票或资助支撑，一旦宏观市场下行或行业不景气，项目就会陷入困境，只能先“过冬”。

ARTDBL：这么说就清晰了，很多艺术行业的人对海上世界文化艺术中心的预期是一个纯粹的美术馆，但走进来却像一个商场。

孙奇杰：我们一般不会去辩论这种理念上的优劣，我个人也很喜欢纯粹的美术馆。基于我们空间的底层逻辑和理念，在实际运营中，我们对商业部分做了很多细节上的把控。比如，我们会更关注能生产内容的商户，好的商业也通常带有内容属性，但这类业态在行业中非常稀缺，我们也会在合同中去约定对调性追求。比如Gaga在这里是一个非标准化的Gaga——它必须开设一个画廊、且配置艺术作品，所以这家餐厅叫Gaga art space，我们希望客人第一眼看到的不是餐厅，而是画廊。再比如Commune 餐厅，我们称之为Commune museum，整个装修和品牌都是我们严格把控的。我们对美术馆的定义并不原教旨主义，美术馆可以保留烟火气，也可以兼顾内容和体验。

ARTDBL：这还是和招商局的基因有关系，追求商业价值，并且相信商业本身能够创造一种价值，所以才很早就有了这样的构思？

孙奇杰：没错。招商文化成立于1984年，最初是在蛇口工业区开发的过程中，逐渐产生了广告、传播和文体等需求，当时相应成立了几块业务公司，后来逐步合并，发展成为今天的招商文化。它的诞生完全源自片区发展的现实需要，就像当年诞生的招商银行、平安保险一样，都是因应时代需求而设立的企业，招商文化也具有很强的传承性。一个企业在不断转型和探索的过程中，就像生物进化一样，只要线索不断传承，一代一代的人去雕琢，总会有某一代人突然顿悟。我们一直秉持招商局“商业成功推动时代进步”的理念，这一思想在150多年前就已经存在。我们不太相信昙花一现的东西——一个项目要长期创造价值，首先必须能够自我生存。